Dobrý deň, milí čitatelia blogu! Rozhodovací model Vroom-Yetton umožňuje lídrovi vybrať si štýl, ktorý bude pre konkrétny problém a situáciu najoptimálnejší.
Niektoré všeobecné informácie
Predtým sme zvažovali rôzne štýly riadenia, ktoré závisia od osobnosti vodcu a jeho charakterových vlastností. Vezmime si napríklad autoritársky štýl, ktorý je podrobne opísaný v článku „Forma a základné metódy štýlu direktívneho riadenia“, a tak, ak si pamätáte, okrem jeho pozitívnych stránok existuje aj veľa negatívnych, ktoré narobiť viac škody ako úžitku.
Ak direktívny šéf vytvorí náročné podmienky na realizáciu projektu, niektorí zamestnanci „vypadnú“, pretože im treba dať možnosť slobodne sa vyjadrovať, tvoriť a byť kreatívni. To vedie k záveru, že je potrebné nielen vedieť sa prestavať a prispôsobiť, ale aj pochopiť, v akej situácii bude najvhodnejší nejaký štýl riadenia.
Victor Vroomm a Philip Yetton veria, že existuje päť typov vodcovstva, medzi ktorými nie je možné vybrať ani niekoľko najlepších a najuniverzálnejších, pričom každý z nich je vybraný priamo pre danú situáciu.
5 typov vedenia
A1 je autokratická. To je, zhruba povedané, úplné uchopenie moci. Sami objavujete zložitosť a rozhodujete sa len na základe informácií, ktoré v danej chvíli máte. Vaši zamestnanci možno o celom tomto procese ani nevedia.
A2 je menej, ale stále autokratické. Podriadení už trochu rozumejú tomu, čo sa deje, ale pretože poskytujú informácie o pravdepodobnom probléme, ale rovnako ako v predchádzajúcej verzii sa nezúčastňujú. Hľadanie alternatív je stále výsadou režiséra.
C1 — poradenstvo. Úrady môžu svojim podriadeným povedať niekoľko vzrušujúcich nuáns, len sa ich opýtajú na názor samostatne. Napríklad najskôr zavolať jedného zamestnanca do kancelárie na rozhovor, po druhom. No napriek tomu, že každému vysvetlí súčasnú situáciu a pýta si na ňu názor, aj tak si vyvodí závery sám a tie môžu byť úplne opačné, ako si myslia zamestnanci.
C2 je skôr poradný typ. V tomto variante sa zhromažďuje skupina pracovníkov, ktorým zaznie znepokojivá otázka. Potom má každý právo vyjadriť svoj názor a nápady, ale riaditeľ sa aj tak bude rozhodovať nezávisle, bez ohľadu na predtým uvedené myšlienky zamestnancov.
G1 — skupina, alebo sa nazýva aj kolektívna. Riaditeľ spoločnosti si podľa toho vyskúša rolu predsedu, ktorý diskusiu len reguluje, ale na výsledok nemá veľký vplyv. Skupina si nezávisle vyberie najpohodlnejší a najefektívnejší spôsob riešenia problému prostredníctvom brainstormingu alebo jednoducho vo forme rozhovoru, v dôsledku čoho sa spočítajú hlasy. Vyhráva, respektíve ten, na ktorý bola väčšina.
kresba stromu
Aby sa manažérovi ľahšie rozhodovalo, ktorú možnosť si vybrať, Vroomm a Yetton vyvinuli aj takzvaný rozhodovací strom, ktorý postupne odpovedá na otázky v ňom uvedené, takže úradom je jasnejšie, kde sa zastaviť.
Rozhodovacie kroky
- Definícia úlohy. Najdôležitejším krokom je, že ak identifikujeme nesprávny problém, budeme plytvať zdrojmi a navyše strácať čas. Preto stojí za to brať tento proces vážne.
- Stavba modelu. To znamená, že si presne určíme, ako sa budeme uberať smerom k zmenám. Presnejšie povedané, vyzdvihneme ciele, priority, ako aj naplánujeme aktivity a určíme aspoň približné termíny realizácie.
- Kontrola reality modelu. Možno sa nezohľadnili niektoré nuansy, a preto výsledok nebude taký, ako sa očakávalo, už len preto, že sa vyskytnú nepredvídané ťažkosti, ktoré bolo možné vopred predpokladať. Preto sa v tomto období opýtajte seba alebo svojich kolegov: „Zohľadnil som všetko a dal som to na zoznam?“.
- Priamo praktická časť — uvedenie do praxe myšlienok a plánov, ktoré boli vyvinuté skôr.
- Aktualizácia a zlepšenie. V tejto fáze sa berú do úvahy nedostatky, ktoré sa objavili v praktickej časti, aby sa model spresnil. Pomáha to dosiahnuť očakávané výsledky činností v budúcnosti.
Kritériá
- Závery by mali byť vyvážené, kvalitné a efektívne.
- Manažér by mal mať v takýchto situáciách dostatok skúseností. Musí pochopiť, čo robí a k čomu môžu jeho činy viesť. A dôležité je aj vlastníctvo spoľahlivých informácií, aby nedochádzalo k nepríjemným situáciám v dôsledku obmedzeného prístupu k nim.
- Problém musí byť štruktúrovaný a každý účastník, ktorý sa s ním snaží vyrovnať, musí pochopiť, do akej miery sa prejavuje.
- Súlad s podriadenými v prípadoch, keď sa používa nedirektívny typ, ako aj ich zhoda na použitých metódach.
- V závislosti od minulých skúseností je potrebné korelovať pravdepodobnosť toho, ako sa úrady môžu spoľahnúť na podporu svojich zamestnancov.
- Úroveň motivácie podriadených, inak, ako viete, bude ťažké dosiahnuť požadované výsledky, ak zamestnanci nemajú záujem o propagáciu spoločnosti.
- Dôležité je tiež vedieť predvídať možnosť konfliktu medzi členmi skupiny, ktorá hľadá spôsoby, ako sa s problémom vyrovnať.
záver
A to je na dnes všetko, milí čitatelia! Ako viete, model Vroomm-Yetton je situačný, takže vyskúšajte každý typ riadenia v praxi, aby ste pochopili, ako sa dokážete prispôsobiť a byť flexibilní. Odporúčam prečítať si článok „Osobné vlastnosti moderného lídra: aké by mali byť a ako ich rozvíjať? Postarajte sa o seba a svojich blízkych!
Materiál pripravila Zhuravina Alina.